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重新构筑品牌战略，在企业寿命的把握上，要从战术资产向战略资产过渡
这一点是品牌战略实施中更深层的问题。要简要说一下，何为战略资产，这即前面所说的“核心竞争力”的持续化、资产化、凝固化状态。它是公司专有的（难以被竞争者效仿的）、优异的（能使企业获得超平均水平利润的）、植根于组织之中的（在实实在在运营、发展中生成，因而是融于公司的文化和管理模式中的）、适应市场机会开发的（是一种根据市场需要而不是仅仅从公司内部需要而开发的）、更有可能实现可持续竞争优势的（而非一时一事的偶然的竞争获胜）核心能力、核心竞争力。显然，一个企业的品牌战略，实质上是以此为载体、为基础而展开的。
相反，所谓战术资产，则是一种非专有的（容易被竞争者效仿的）、平庸的（难以使企业获得超平均水平利润的）、并未深深植根于组织之中的（脱离本企业实际经营运作、人为臆造的，因而极难融于公司文化与管理模式的）、有悖于市场机会的（往往是仅仅从企业内部需要而开发的）所谓核心能力、核心竞争力。不屑说，这样的仅有战术意义的资产无法成为企业名优、持久品牌的载体和基础。大体上可以这样来评断，计划经济下的国有企业，甚至相当一部分所谓已实行了股份制、公司制改造了的国有企业，其资产，即从竞争力、核心竞争力这个基点上来认定,也只能视为战术资产,而非战略资产.TCL，甚至绝大多数中国的名牌，迄今为止，对这一点都是不甚明了的。而眼下最急迫的任务是如何由战术资产向战略资产过渡。主导性内涵在于构建由企业核心竞争力机制、系统、结合进行（作为凝固化、战略化了的核心竞争力）资产的由战术性形态向战略性形态过渡。
在买（卖）点的市场定位上，从“企业价值”向“客户价值”过渡
品牌战略能否得以展开并持久、有效地向纵深推进，关键在于，除了企业的核心竞争力外，买(卖)点的科学、具体而切实的定位是又一核心、又一关键。关于这一点，
在《重新定位TCL王牌》这篇文章中，邓德隆、陈奇峰两位作者有一段精彩的论述：“产品本身的优势不是最重要的，重要的是让消费者觉得你的产品有优势”。为了把问题说得更明确、更全面些，本文要强调的是，现在最为迫切需要的是真正实现买卖点的科学、具体的直接定位。要做到这一步，亟待回答和解决的问题是：产品（服务）买(卖)点的市场定位如何从“企业价值”过渡到“客户价值”。展开些说，即：其一，从（同对手的）横向定位为主向（同客户）纵向定位为主转变。在对于TCL要不要夺“大屏幕”霸主地位的讨论中，
如同说既往的种种此类案例一样，人们首先想到的是TCL的大屏幕彩电和长虹、
康佳比起来并没有明显的优势（当然，这种惯于首先甚至着重搞横向比较的思维定势，对不同的产品亦可说有明显的优势）。这种比较应不应该呢？应该。问题是到底谁买你的货呢？是竞争对手吗？他是同行，也生产这种产品，他不是顾客。真正购买这种产品（服务）的只能是顾客。这是一方面，另一方面，做为购物顾客，所关心的是他能察觉到的价格和使用价值。十分清楚，实施品牌战略，在每一个切点上，实际上都主要是由厂商同客户之间的直接、纵向的互动关系中决定的，那种传统的自觉不自觉地搞横向定位，以为比谁优就定胜过谁，比谁劣就一定败给谁的品牌定位理念，是大错特错的。其二，从"企业本位"向“客户本位”转变。万千的企业热衷于大树特树自己企业的形象，大讲特讲自己产品的优越性，质量多么多么高，性能多么多么优越，等等。可是必须明了，任何企业都无权也无法规定什么产品（服务）对顾客来说具有价值，有无价值完全由顾客自己来体验、感受和认定。另一方面，真若像贵州消费者要求洗衣机能同时洗地瓜时，除了像海尔这样的优秀企业外，相当一部分厂家，很可能会说，这不是要求得太苛刻了吗？甚至很可能出言不逊，说这样的消费者“有病”。
此即表明，这样的厂商们，
还没有真正弄明白所谓“客户价值”这一市场经济的本质，在于
“消费者主权”时代的到来；“顺之者昌，
逆之者亡”的哲理。仍在那儿坚持“企业（甚至国家）本位”的传统信条。其三，从重视市场份额向重视消费者份额转变。在对世界未来营销发展趋势的探索中，美国学者菲利普?科特提出21世纪大趋势之一便是，
公司应集中精力建立消费者份额，而不是市场份额。他们的侧重点已渐渐由瓜分市场份额转到如何用新的技术从他们的数据库中获得一些部门和客户的新看法,即代表着新市场的新看法成了商家们关注的焦点了.中国的商家要走出困境也必须学习这一招术。
在竞争优势的培育上，从“单打一”思维向“整合决定”思维过渡
任何一个企业名牌的培育、拓展，以至整个品牌战略的推进，都有一个或几个关键能力高人一筹，但决不能仅仅是靠这个单点优势而“名”起来，“火”起来的。比如，人们说，燕京啤酒成功得益于其分销体制好，可是如无质量优异、劳力成本低等等强点——尤其是这一系列关键能力的有机整合，从而真正造成1＋1>2的效益，要迅速成为销量上的“大哥大”是不可能的；成为如此有影响的名优品牌也是不可能的。
在企业的经营方式上，从单一形态运作向多种形态结合使用过渡
任何一种产品，由此培育起来的品牌，都是其形成的经营机制决定的。而经营机制的形成则是与其特定经营形式分不开的。长期以来，人们对于企业的经营形式，似乎或多或少地陷于一种盲目状态。一说经营机制的转换，就是从传统形式向现代形式过渡，其实所谓现代经营机制的形式，并非“单打一”的。现在，创名牌、走品牌战略之路的新远东（以及其它一切企业）都必须脱出“单一经营”的樊篱，认识和把握种种形态，以利于有更大的科学的抉择与转换、调适的空间，从而真正把经营搞好。
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